Sponsorlu Bağlantılar

Yönetim Sistemleri

Diğer Bilgiler kategorisinde açılmış olan Yönetim Sistemleri konusu , ...


Cevapla

 

LinkBack Seçenekler Arama Stil
Alt 03-2008   #1
Moderator
 
umituluisik - ait Kullanıcı Resmi (Avatar)
 
Üyelik tarihi: 07-10-2008
Mesajlar: 284
Tecrübe Puanı: 14
umituluisik will become famous soon enough


Standart Yönetim Sistemleri

Sponsorlu Bağlantılar
Yönetim Sistemleri
Yönetim sistemleri konusunda; her model ya da yöntem herhangi bir şey için iyi ve uygundur diyebilmek oldukça sınırlıdır.

Hiçbir model veya modellerin karışımı, kendi içinde kötü veya yanlış denilemez.
Bunlar, ancak koşullara uygun olmayabilir. Gerçek; sizin sevmediğiniz veya beğenmediğiniz bir modelin size uygun olmayışıdır.
Modellerin kişilerin tercihi olduğunu ve her birinin kendi şartları içinde farklı üstünlüklerinin bulunduğunun da altını çizmek gerekir.
I. Merkezci Model
Bu modeli kullanan şirketlerde işler bölümlere ayrılmıştır. Bölümler merkezden dışa doğru dağılan birimlerdir. Örümcek ağına benzer bir yapısı vardır. Modelde bölümleri birbirinden ayıran çizgiler değil, merkezi çevreleyen daireyi oluşturan çizgiler önemlidir. Çünkü bu çizgiler gücü ve etkiyi belirler. Merkezden uzaklaştıkça gücün ve etkinin zayıfladığını simgeler.
Modelde herhangi bir ünvan veya mevki tanımından daha önemli olan nokta, merkezle olan iyi ilişkilerdir.
Önceleri bu model özellikle küçük aile şirketlerinde çok rastlanan bir sistemdi. Yaptığı bir ürünü satmayı deneyen ve başaran bir girişimci, oğlunu üretim aşamasında yanına yardımcı olmaya, kardeşini muhasebesini tutmaya, yeğenini veya başka bir akrabasını pazarlama işlerini yapmaya yöneltmişse ve böylece bir şirket oluşturmuş ve bunu yönetiyorsa o, merkezdeki örümcek gibi yavaş yavaş etrafına bir ağ örer.
Günümüzde sıkça rastlanan aile şirketlerinin çoğu bu şekilde oluşmuştur.
Bu sistem, karar verme hızı konusunda, ideal bir sistem olarak kabul edilebilir. Hızın yarar sağladığı ve hayati önem taşıdığı durumlarda bu sistemi benimsemiş şirketler genellikle karlı çıkarlar. Ama hiç kuşkusuz hız kaliteyi garantilemez, hatta çoğu durumda önlem alınmazsa kaliteyi düşürücü etkileri vardır. Kaliteyi yaratan; merkezdeki örümcek rolünü üstlenen girişimci ve ona yakın kişilerin yeteneğidir. Yetersiz, yaşlı veya ilgisiz bir girişimci, bu özelliklerini en yakınlarına kolayca geçirir ve bütün örgütünü adeta yavaş yavaş öldürür. Bu tür şirketlerde seçim ve başarı zor kazanılan kavramlardır. Bu nedenle, zamanın ve çabanın çok büyük bir bölümü bu amaçla harcanır. Söz konusu modelde iletişim bir şirket için oldukça garip olan bir yöntemle, başkalarının duygularını algılayabilme, kısacası sezgi gücü ile yürütülür.
Bir aile şirketini yöneten yaşlı bir işadamını izledim. Yerinde duramayan proaktif biriydi. Aynı anda bir sürü şeye karar veriyordu. Düşünmeden bazı malları tonlarca alıyor ve hiç hesap makinesi kullanmadan yaptığı hesaplarla, bir uzmana danışmadan verdiği fiyatlarla çeşitli mallar satıyordu. “Bütün bu kararları nasıl alıyorsunuz” diye sorduğumda:
“Ben kendi kararlarımı kendim veririm, ama her karar için iki kere düşünürüm!” dedi. “Peki ya başarısız olursanız” deyince cevap çok yalındı “Kepenkleri kapatırım!” Ne kadar kolay bir cevap! Eğer sezgi gücünüz yetersizse veya bir şeyleri yanlış sezmişseniz bu modelde yanlış bir kararı toparlamanız zor olur. Sezgi, küçük notlar tutmayı, kurul toplantıları yapıp kararlar almayı, uzmanlara danışmayı gerektirmez. Bu modelde bürokrasi, kırtasiyecilik hemen hemen yoktur. Merkezdeki başarılıların çoğu hesap yapmayı bilseler dahi genellikle faaliyetleri konusunda eğitim görmemiş kişilerdir. Bu nedenle de, ilgi ve güvenden kaynaklanan sezgileriyle iş yaparlar.
Eğer onun gibi düşünmüyorsanız, onun ne düşündüğünü tahmin etmeniz çok zordur. Birbirine ters düşen kişiler arasında sezgi gücü hemen hemen yok gibidir. Kardeşiniz, oğlunuz, eşiniz, içki masası dostlarınız aklınızdan geçenleri, doğal olarak sokaktaki adamdan çok daha çabuk algılayabilir, sezinleyebilir. Bu nedenledir ki merkezdeki girişimcinin şirketine adam alırken akrabalarını tercih etmesi yanlış değerlendirilmemelidir.
Sezgi için insanların birbirini tanımaları çok önemli bir ögedir. Üstelik güven olmadan sezgi gücüne güvenmek çok tehlikeli olabilir. Çünkü sezgilerinizde yanıldığınızda olaylar aleyhinize gelişebilir. Uzun zamandır tanıdığınız birine veya akrabanıza güvenmek yeni tanıştığınız birine güvenmekten daha kolaydır.
Sonuç olarak bu model, birbirini tanıyan, kafa yapısı ve düşünce tarzı birbirine benzeyen insanların daha çok sezgi gücüyle hareket ettikleri, kişisel ilişkilere dayalı bir sistemdir. Görüldüğü gibi sistemde kurallar esnek değil, aksine oldukça serttir. Bu biçimde yönetilen zayıf şirketler uzun ömürlü olmuyorlar. Çünkü ya diğer iletişim yöntemlerini benimseyip hızlarını azaltmak zorunda kalıyorlar, ya da ard arda yaptıkları yanlışlardan zayıf düşerek, yok olup gidiyorlar.
Merkezcil olan bu yönetim modelinde yönetim maliyeti oldukça düşüktür. Güven, denetim sistemleri kurmaktan ve bunları çalıştırmaktan daha ucuzdur.
Sezgi ise bedava...
Hızın, incelikli ayrıntılardan ve gecikme maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda bu model çok etkilidir. Bu yapıda bir işletme kendini, çalıştığı yere ait hissetmeyi seven insanlar için ideal bir işyeri olabilir. Çünkü bu model insana değer verir, çalışanlar çabalarının karşılığını alır ve kolayca ödüllendirilirler.
Arkadaşlıklara, eski dostluklara, tanışıklıklara dayalı bu model, günümüzdeki; herkese eşit fırsat ve şans tanıma ilkesine aykırı olduğundan tepki görür. Ataerkil yönetim, bireysellik felsefesi, tek kişi sahipliği ve kişisel güç, günümüz iş dünyasında, şirkete tereddütle bakılmasına yeterli sebeptir.
Nedeni bu tek kişilik yönetim biçiminin kişisel çıkarlar için kötüye kullanılabilme riskidir.
II. Rol Modeli
Bir organizasyondan söz ediliyorsa ilk akla gelen “rol modeli”dir. Oynanan rolleri temel alan ve onları tanımlayan bir modeldir. Kişilerden söz etmez. Önemli olan kişiler değil, üstlenilen rol, yani yapılacak iştir. Patron düzen ve kuralları simgeler.
Bu model kişinin mantığına dayanır. Her şeyin mantık çerçevesi içinde yapılabileceğini ya da yapılması gerektiğini savunur. Rol modelinde şirket faaliyetleri, organizasyonun iş akışını belirleyen belirli roller bir sistem içerisinde birbirinden ayrılarak gruplandırılır. Bu gruplar belirli kurallar zinciri ve işlemler dizisiyle birbirine bağlanır.
Görev grupları yönetimle yukarıda, bölüm başkanlarının yönetim kademesini oluşturduğu zirvede birleşir.
Görev grupları görünmeyen bir kurallar ve işlemler zinciri ile birbirine bağlıdır. İş kariyeri aşağıda bir düzeyde başlamak ve başarı gösterdikçe yukarı doğru tırmanmak şeklinde gerçekleşir. Buna bir çeşit bürokrasi de denilebilir. Ancak günümüzdeki bürokrasi kavramı; işleri engelleyici, olumsuz bir nitelik anlamı taşıyor. Oysa bu modeldeki bürokrasinin böyle bir işlevi yoktur.
Yarının, dünün bir tekrarı olarak kabul edildiği bir anlayış vardır. Dün yaşananlar tahlil edilir, incelenir ve yeni geliştirilmiş işlemler dizisi olarak yeniden düzenlenir ve yarına hazırlanılır. Bu modelde istikrar ve denge tercih edilen temel niteliklerdir. Eski deneylerin oluşturduğu kurallar dizisi uygulanarak işler yapılır. İnsanlar zorunlu işlemlerin vazgeçilmez parçasıdır. Yine de bu modelde teknoloji insanlara tercih edilir. Çünkü teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve tutarlılık istikrarı, bireylere göre çok daha iyi korur. Bu nedenle rol modelinde insanlar sistemin bir parçasıdır. Roller yani görevler bellidir. Bireyler de bunları yerine getirir. İşi yapan kişinin kim olduğuna bakılmaz işin yapılması önemlidir.
Rol modelinde kişi işini yapar.
Ne daha az, ne daha fazla, sadece kendisine verilen görevi yerine getirir.
Bu model için verimlilik işin zamanında yapılmasıdır; daha erken veya daha geç değil. Yani burada verimlilik belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Hedefin kaçırılması durumlarında program yeniden gözden geçirilir; ama insanlar gözden geçirilmez. Çünkü zaten herkes rolünü oynamaktadır.
Hareketli ve yaratıcı bir kişilik, bu tür işyeri için hiç uygun değildir. Çünkü zamanla kişiliğini rolüne katmaya kalkar veya rolünü yetersiz veya gereksiz bulur. Bu çalışanın mutsuzluğu, şirket ikliminin de bozulması demektir. Bu tür bir gelişme şirket mantığını zedeler.
Birçokları iş hayatında belirli bir rolü oynamanın monotonluk yaratacağından kişiliği öldürdüğünü düşünürler. Bazı insanlar ise belirlenen rolün dışında kendisinden bir şey beklenmesinden memnun ve mutlu olurlar. Kişinin işyerinin kendisinden ne beklediğini bilmesi büyük bir mutluluk kaynağı olabilir. Monotonluk rahatlatıcı, başkalarının sorumluluklarına karışmamak büyük bir ferahlık sayılabilir.
Bu modelde koruyuculuk kavramı oldukça gelişmiştir.
Kurallara uymak, dikbaşlılık etmemek koşuluyla yıllarca bu işyerinde kalabilirsiniz. Ne yapacağınızı nereye gideceğinizi ve ne kazanacağınızı, size söyler. Hatta sizin sigortanızı yapar, bir ev veya araba bile verebilir. Ucuz alış-veriş yapmanız için sizi anlaşmalı olduğu mağazalara yollar. Geleceğin düzenini garantilemek için bütün bunları veya bir bölümünü yapmayı görev bilir.
Kamu hizmetleri, devlet kurumları ve yerel yönetimler, geleceklerini tehdit eden rakipleri olmadığından böyle bir modele ister istemez yatkın kuruluşlardır. Tarihi eskiye dayanan bir ürün, bir hizmet üzerinde başarılı olmuş köklü şirketlerin, gelecekte de her şeyin geçmişte olduğu gibi devam edeceğini kabul etmesi ve bu modeli benimsemesi mantıklı bir davranış biçimidir.
Yaşamın önceden planlandığı durumlarda rol modeli son derece etkili olur ve iyi sonuç verir. Bu modele bağlı kişiler değişikliklerden nefret ederler. Değişen çevreye ilk tepkileri, görmezlikten gelip, sonra da yapılagelmekte olana devam edip her zamankinden biraz daha iyisini yapmaya gayret ederler. Ancak kesinlikle yeniliğe uyum sağlamayı düşünmezler. Bu modelde gösterilecek birçok tepki de önceden bellidir. Maliyetler yükseldiğinde fiyatları yükseltmek tek çözümdür. Başka seçenek aranmaz. Satışlarda düşüş varsa, pazarlamaya hız verilir.
Fazla iş birikmişse fazla mesai yapılır, bürokrasiyi azaltma çareleri bile düşünülmez. Değişen tüketici tercihleri, gelişen teknolojiler ve yeni koşullar gibi değişiklikler karşısında yapıyı ayakta tutmak için, bölümler arasında karşılıklı bağlantılar kurularak önlem almaya çalışılır. Eğer bu önlemlerin yararı olmazsa yönetim düşer, yerle bir olur. Bu iflastır. Bu gibi durumlarda erken davranmak ve organizasyon yapısında önlem almak koşulu ile çözüm bulunabilir.
III. Görev Modeli
Bu model yönetime çok değişik bir yaklaşım getirir. Yönetimin varlığı kendini, sorunların sürekli ve başarılı çözümleri şeklinde gösterir. Önce sorun tanımlanır. Sonra eldeki kaynakları ve çözüm seçenekleri belirlenir. Bu sistem bir grup insana teslim edilir. Makinalar çalışır, para devreye girer ve bekleme dönemi başlar. Sonuçların değerlendirilme gücü-yeteneği, verilen karardaki isabet, sorunların başarıyla ve kesin çözümünü sağlar.
Bu modelin özünde şirketin çeşitli bölümlerinin belirli bir konu ya da sorun özeline eğilmesi ve o noktada odaklaşmasının en iyi biçimde belirlenmesi vardır.
Güç, merkezci modelde olduğu gibi merkezde veya rol modelinde olduğu gibi zirvede değildir. Şirket birbirine bağlı komando birliklerinden oluşan bir ağa benzetilir. Her birimin kendi yapısı içinde belirli bir faaliyeti vardır ve bunlar genel strateji içinde belirli bir sorumluluğu üstlenirler.
Bu model gücünün ve etkisinin kaynağı olarak sadece uzmanlığı tanır. Yaş, hizmet süresi veya patrona yakınlık önemli değildir. Gurubunuza uyum sağlamanız için ihtiyacınız olan sadece yetenek, yaratıcılık, yeni bir yaklaşım ve duyarlı sezgilerdir. Yaratıcılığın takdir edilip şans verildiği, gerçeklere fırsat tanındığı bir sistemdir bu. Grubun, “sorunun çözümü” olan bir ana amacı vardır. Burada elemanlar istekle çalışırlar ve kararları ortak alırlar. İlk iki modelde görülen kişisel çatışmalara bu sistemde çok az rastlanır.
Ortak amacı olan bir grupta önderlik savaşı oldukça az rastlanan bir sorundur. Buna karşılık grupta olgun bir saygı, uyum ve insanların önüne problem çıkarmak yerine onlara yardımcı olma eğilimi yaygındır. Herkes belli bir amaca yönelmiştir. Ayrıca rol modelinde olduğu gibi kurul olarak adlandırılan birimler bu modelde takım ya da ekip adını alırlar.
Görev modeli oldukça pahalı bir sistemdir. Kadroyu piyasa fiyatlarının üstünde fiyat almada ısrarcı olabilecek uzmanlar oluşturur. Sürekli olarak proje üretirler bu da para demektir. Sorunlar çoğunlukla anında çözülmez. Bu nedenle arka arkaya denemeler yapılır. Denemeler sırasında bir yığın hatalar oluşur. Hatalar düzeltilse bile bunun da bir maliyeti vardır.
Pahalı olan bu görev modeli daha çok genişleme dönemlerinde, ürünün, hizmetin ya da teknolojinin yeni olduğu devrelerde, ve ücretin tartışılamadığı kartellerde geçerlidir. Ancak bu koşullarda tercih edilir. Gelişme dönemlerinde yüksek fiyat gözden çıkartılır. Zaten para olmazsa gelişme döneminden söz edilemez. Buna uygun olarak yeni teknolojinin kullanıldığı ya da yeni ürün geliştirildiği dönemlerde, teknoloji rayına oturuncaya kadar veya yeni ürüne rakipler ortaya çıkıncaya kadar bir çeşit tekelcilik dönemi yaşanır. İşte bu dönemde görev modeli ve maliyetler yüksek gelir ve fiyatlarla kolayca karşılanabilir.
Kısacası görev modeli, şirket yeni bir konuma hazırlanırken uygulanması gereken ideal bir sistemdir. Genellikle de böyle durumlarda başarı, bu masrafları karşılayacak gelirin elde edilmesiyle ödüllenmiş olur.
Bu modelin zor dönemi gerçekleştirilen aşama sonunda, ya da sorunlar kalıcı olarak bir daha belirmeyecek şekilde çözümlendiğinde veya iş tekdüze hal aldığında, görev modeli şirket için birdenbire çok pahalı bir nitelik kazanır.
Bu model, herşeyin yolunda gittiği, ancak ilerleme kaydedilmeyen sabit dönemler için uygun olmaz. Bu modelin sıradan olmadığı ve ömrünün pek uzun sürmediği söylenebilir. Eğer çok başarılı olunursa ve şirket çok büyürse, her şeyin yerli yerine oturmasının bekleneceği, olağan işlerin yapılacağı bir dönem başlar. Bu da modeli kısa zamanda “rol” modeline çevirir.
Başarısızlık, görev sistemi eğiliminde olanların çözmekte zorlandıkları, belki de başarılı olamadıkları bir sorundur.
Bu zor dönemde karar almak ve başarısız ukalalara ne yapacaklarını söylemek için de merkezcil sistemin otoriter tepe yöneticisi gerekir.
Uzunca bir süre bu sistemi kullanan şirketlerin bir başka sorunu da, grup halinde çalışanların bir süre sonra orta yaş grubuna gelmesi ve daha düzenli, daha tekdüze bir iş ve daha çok kişisel güç istemesidir.
IV. Varoluşçu Model
Varolmanın istek dışı bir olay olduğu kabulüne dayanır. Kişinin insanlık içinde ve tüm dünyada sadece kendisinden sorumlu olduğunu savunur. ‘Herkes kendi kaderinde yol alır.’ Bu kişinin kendini beğenmesi ve bencilliği anlamında değil, bireyin kendi seçtiği yolun ve yaptığı işin başkaları tarafından tartışmasız ve olduğu şekliyle kabul edilmesi ilkesidir.
Varoluşçu düşüncenin bir şirkete aktarılması önemli sonuçlar doğurur. Bu düşüncede şirket ve kuruluşlar, insanların amaçları için vardır. Yani insanlar kurumlara değil, kurumlar insanlara çalışır.
Varoluşçu modelini benimseyenler diğerlerine oranla çok farklıdır. Bunlar “herhangi bir sınıflandırmaya girmeyen” kişiler olmak isterler. Bütün genellemelerden sıyrılmayı çok severler. Bu tipler fırsat isterler, fakat seçim hakkı kendilerinin olmalıdır. Kariyer yapmaktan sürekli olarak değişik tasarımlardan ve atılımlardan söz ederler.
Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, şirketin en büyük kaynağı ve geliri olduğu durumlarda varoluşçu model çok başarılı ve kalıcı olur. Bu genellikle profesyoneller tarafından tercih edilen bir modeldir. Kişilikler, özgürlükler korunur.
Kendilerini kimsenin adamı olarak hissetmezler. Ancak kendilerine benzeyen kişilerle bir şirketin bünyesinde biraraya gelip, önemli bir görev üstlenerek desteklerini bu kuruluş için kullanırlar. Patron tanımazlar. Bu tipler, ancak kendi aralarında bir işbirliğini kabul ederler. Bu tür insanları yönetme ve onlara önder olma arzusunda bulunanlar için böyle bir işyeri cehennemden farksızdır. Bunun en büyük nedeni, profesyonellere kısıtlama getirmenin onları bazı kurallara uymaya zorlamanın faydasızlığıdır.
Profesyoneller emir almayı hiç sevmezler. Form doldurmaktan rapor yazmaktan ve kendi düşüncelerini savunma zorunda kalmaktan hoşlanmazlar. Bu model yöneticinin yönetilenleri onların izin verdiği ölçüde yönettiği; baskı ve otoritenin söz konusu olmadığı; sistemdir.
Buna demokrasi de demek mümkün. Ancak bu modelde beraberliğin devamını sağlamanın ve uyumu korumanın son derece güç olduğu da bir gerçektir. Bunun başlıca nedeni de denetim işleminin bu model üzerinde hemen hemen imkansız oluşudur. Bu model, ancak herkesin kendi işini yaptığı; kimsenin başkasına karışmadığı ve en önemlisi kişilerin faaliyet gösterdikleri şirket dışında da varlık sürdürmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini korur.
Şirket amacını, bireylerin amacından üstün tutarlar.
Günümüzün gelişen teknolojisi ile birlikte yeni profesyoneller çoğalmakta. Bilgisayarla uğraşan sistem analistleri, araştırmacı bilim adamları, mali analistler ve şirketlere danışmanlık hizmeti verenler bu yeni grubu oluşturmaktadır. Bu kişiler sadece belirli bir süre için bir şirkete bağlanırlar ve kendilerini, yeteneklerini sadece o süre için kuruluşun hizmetinde kullanan profesyoneller olarak görürler. Yeteneklerini bilir ve buna uygun tarzda davranırlar. Şirketlerde onları kendilerine izin verdikleri ölçüde yönetmeye katlanırlar. Çünkü yeteneklerine ihtiyaçları vardır. Bugün giderek artan sayıda uzman araştırmacı ve geliştirmeci, varolma hazzını duyarak çalışmaktadır.
Bireysel yeteneğin tartışmasız üstünlük sağladığı durumlar için bu eğilim belki de gereklidir. Şirketler de bunu tanımalı ve kabul etmelidirler.
Yüzyılımızla başlayan sanayileşmeyle, uzman kurulları iş dünyasının içinde. Ancak bu kurulların yönetimde “rol” ve “görev” modellerinin yerleşmesini sağlaması neredeyse yarım yüzyılı aldı. Her şeyden önce “merkezci” kişilikteki patronun bazı işleri kendisinden daha iyi yapacak uzmanların bulunabileceğini kabul etmesi uzun sürdü. Bu gerçeğin farkına varılmasından sonra da, bunlara verilen her yetkinin ve tanınan her hakkın taviz olarak değerlendirmesi eğiliminden kurtulmak yıllar aldı. Sonunda gelişen teknoloji ve giderek artan uzmanlık şirketlerde “varoluşçu” modelin benimsenmesini kolaylaştırdı ve yaygınlaştırdı.
Kişinin aldığı eğitimi onu herhangi bir modele yakınlaştırır veya uzaklaştırır.
Babanın mesleği oğlunun mesleğini seçmesindeki en önemli etkendir. Ya sever aynı işi yapar ya da nefret eder bambaşka bir işe yönelir. Aynı seçim, yönetim sistemleri için de geçerlidir. İnsanda gözlenen eğilimler kolayca özetlenemeyecek kadar çoktur. Bunların bir bölümünü şöyle sıralayabiliriz:
Gençlik “Rol Modeli”ni benimsemez. Çünkü bu modelin başlıca özelliği, gençliğin savaşını yapmakta olduğu bireyciliğe karşı olmasıdır. Eğitim ne kadar fazlalaşırsa “görev ya da varoluşçu” modellere kayma olasılığı o kadar artar. Örneğin doktorlar, mimarlar genellikle eğitim süresi fazla mesleklerin temsilcileridir ve çoğunlukla varoluşçuluk yapısı gösterirler. Eğitimsiz bir ticaret adamı ya da basit bir şoför ise merkezci model karakteri taşır.
Açlık korkusu itaat getirir. Görev modelinde ana nokta, şirketle çalışan arasındaki ekonomik sözleşmedir. Ve bir sözleşme, en çok para korkusunun olduğu durumda kişi için önem kazanır.
Kişilik, model tercihini etkiler. Sezgileri güçlü olan ve bununla yaşamayı seven biri görev modelini saçma bulur. Oysa toplum ruhuna sahip kişiler görev modelini tercih ederler. Ancak, bunların sadece birer eğilim olduğunu, kanun olmadıklarını unutmayalım. Ayrıca insan olarak bizlerin tüm genellemeleri bozmak ve ayrıcalıklı olmak gibi bir özelliğimiz de vardır.
Gerçek şudur ki; her model ya da yöntem, herhangi bir durum için iyi ve uyumludur diyebilmek oldukça zordur. Hiçbir model veya modellerin karışımına kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar ancak koşullara ya da kişilere uygun olmayabilir.
Gerçek; modeli sizin, sevmediğiniz veya uygun bulmadığınızdır.
__________________
ÜMİT ULUIŞIK
GIDA MÜHENDİSİ
umituluisik isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Bu mesajdan alıntı yap
Cevapla

Tags
organizasyon, ynetim


Konuyu Toplam 1 Üye okuyor. (0 Kayıtlı üye ve 1 Misafir)

 
Seçenekler Arama
Stil

Yetkileriniz
You may not post new threads
You may not post replies
You may not post attachments
You may not edit your posts

BB code is Açık
Smileler Açık
[IMG] Kodları Açık
HTML-KodlarıKapalı
Trackbacks are Açık
Pingbacks are Açık
Refbacks are Açık


Benzer Konular

Konu Konuyu Başlatan Forum Cevaplar Son Mesaj
yalın yönetim Gülsel ŞEN Diğer Bilgiler 0 18-2008 02:09 PM


Şu anda saat : 01:34 PM.